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Wieder in der gewohnten Umgebung des Stimmt Büros gab es dieses Mal anhand eines Projektbeispiels einen Einblick in die Welt des Online-Banking verbunden mit der Herausforderung, einen gleichsam sicheren wie  komfortablen Zugang  zu gewährleisten. Zudem haben wir unsere neu gewonnen Erkenntnisse im Theaterspiel angewendet (siehe CEN-Xchange 10.05) und einen Projektausschuss für ein CX-Projekt nachgespielt. Genug Stoff also für einen Abend voller Erkenntnisse, Einsichten und Erlebnisse.

«CX» Fundstücke

::Flugticket auf dem Handy

Diese Neuerung senkt nicht nur die Kosten für die Fluggesellschaften und rettet dem einen oder anderen Baum das Leben, sie ermöglicht dem geneigten Fluggast (mit ausschliesslich Handgepäck) ein entspanntes Boarden ohne vorheriges Anstehen am Check-In.

::US Online-Hemdenschneider setzt auf intensive Kundenbetreuung

Der Online-Service www.blank-label.com ermöglicht seinen Kunden die aktive Mitgestaltung von Hemden. Das ist nicht neu, wird aber gut umgesetzt. Neu ist die Chat-Box, die sich nach 90 Sekunden automatisch öffnet und die dem Kunden tatsächlich Live-Support während des Einkaufs ermöglicht. Dieser Service fügt sich nahtlos in die konsequente Ausrichtung auf das Kundenerlebnis ein.

Wie ein frühzeitiger Test die E-Banking Kunden einer Grossbank vor einem bizarren Login-Erlebnis bewahrt hat

Im Beispiel einer Grossbank ging es darum, wie ein technisch einwandfreies Produkt beim Kunden völlig versagt und zwar auf allen Kanälen.
Diese Erkenntnis hat nicht nur die Kunden, sondern auch die Bank vor Schaden bewahrt.

Die Bank plante ein neues Login-Verfahren, das eine hohe Sicherheit versprach. Technisch gesehen war das Produkt ausgereift und funktionierte einwandfrei – sofern man es richtig bediente. Doch damit hatten die Kunden im Test so einige Mühe. Niemand konnte sich auf Anhieb einloggen. Die beigelegte Bedienungsanleitung half nur den technisch versierten Nutzern weiter. Die ebenfalls im Test simulierte Hotline konnte in diesem Fall nicht weiterhelfen, da die Probleme bei der Bedienung ohne Sichtkontakt nahezu unlösbar waren. Mit den aus dem Test gewonnen Erkenntnissen konnten die zu erwartenden Kosten durch steigenden Serviceaufwand prognostiziert werden. Neben den monetären Auswirkungen konnte man den Unmutsäusserungen der Probanden entnehmen, dass mit hoher Wahrscheinlichkeit ebenso die Kundenbeziehung in Mitleidenschaft gezogen worden wäre, hätte man das System eingeführt. Schlussendlich ist das System am Kunden gescheitert und nicht umgekehrt. Eine alternative Lösung hat sich durchgesetzt, die bei den Kunden sehr viel Anklang gefunden hat. Am Ende haben Kunden und Bank profitiert.

Return on CX oder wie sag ich’s meinem Chef?

Diese Frage hören wir immer wieder. Die Leute, die sich mit dem Thema Customer Experience auseinandersetzen, sind sich in der Regel sehr schnell einig. Das Erlebnis des Kunden ist ein wichtiger Baustein für eine langfristige und gute Kundenbeziehung. Produkte und Dienstleistungen am Kunden auszurichten ist danach eine logische Folgerung. Doch die Konsequenz daraus, die Kundensicht in den entsprechenden Projekten mit den geeigneten  Methoden zu berücksichtigen, wird nicht immer gezogen. Die Gründe dafür sind mannigfaltig.

Es gibt also auf der einen Seite Projektmitarbeitende, die ihre Projekte nach den Kunden und deren Bedürfnissen ausrichten wollen, und auf der anderen Seite ein Management, das – häufig weit weg vom Kunden – die Dinge ausschliesslich aus der Firmenoptik betrachtet. Diese Situation haben wir mit einer Management-Gruppe und einer Projektgruppe nachgestellt, die miteinander diskutierten. Aus den zahlreich vorgetragenen Argumenten sollen vier hervorgehoben werden, die unsere Manager besonders überzeugt haben:

1. Die Chance auf Innovationen: zusätzliche Produkte und Dienstleistungen, die aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse über die Kunden entwickelt werden können.

2. Investitionsschutz und Eintrittsbarriere: Produkte und auch Dienstleistungen können heutzutage relative leicht kopiert werden. Eine konsequente Ausrichtung auf das Kundenerlebnis mittels einem System aus Produkten, Dienstleistungen sowie den weiteren Berührungspunkten mit den Kunden ist dagegen nur schwer kopierbar. Als vielzitiertes Beispiel dient Apple. Ein schlichtes Plagiat des iPhones (das es tatsächlich gibt) genügt nicht, um Apple ernsthaft in Bedrägnis zu bringen. Ein so über das Erlebnis besetzter Markt ist nur schwer von einem Konkurrenten anzugreifen.

3. Kostenersparnis: Hier spielen mehrere Faktoren eine Rolle. Fehlentwicklungen am Kunden vorbei werden verhindert. Entwicklungen können zielgerichteter erfolgen – unnötige Features werden erst gar nicht entwickelt. Kunden werden bereits in der Entwicklung berücksichtigt – daraus resultiert eine höhere Akzeptanz sowie geringere Support-Kosten.

4. Kundenloyalität und Weiterempfehlung: Wenn es ein Unternehmen schafft, seine Kunden nachhaltig zu begeistern und eine tiefere Bindung aufzubauen, da es Bedürfnisse und Motivatoren besser versteht, werden die Kunden es eher weiter empfehlen und eine grössere Loyalität empfinden.

Von Management-Seite wurde quantifizierter Mehrwert gefordert, um eine Abwägung von Aufwand und Nutzen zu ermöglichen. Dieser Wunsch ist verständlich, konnte aber in dieser Simulation aufgrund fehlender Informationen über unser fiktives Unternehmen und der kürze der Zeit nicht geliefert werden.

Dieser Beitrag soll mit dem Zitat eines Teilnehmers enden, der erklärt hat: «Ich habe mich für die Gruppe der Chefs entschieden, weil ich verstehen wollte, warum man sich gegen Kundenzentrierung sperren könnte. Es ist mir nicht gelungen.»